Par Jean-Charles Spanelis- 07 juillet 2025
Dans un monde professionnel globalisé, où les équipes sont souvent réparties sur plusieurs continents, comprendre les différences culturelles n’est plus un luxe — c’est un levier de performance. Le management n’est pas une langue universelle. Il s’adapte, se nuance, se traduit différemment selon les cultures.
À l’heure où les modes de travail hybrides se généralisent, et où les échanges professionnels transcendent les frontières, l’intelligence interculturelle devient une compétence clé pour tout décideur, manager ou responsable commercial.
Une équipe multiculturelle peut être une source incroyable de richesse… ou un terrain glissant, si les différences sont mal comprises. Hiérarchie implicite, manière de donner du feedback, gestion du temps ou encore style de leadership : autant d’éléments influencés par la culture locale.
Au Japon, le manager est souvent discret, à l’écoute, et respecte une hiérarchie implicite très forte. Les décisions se prennent collectivement, après de longues phases de consultation. La parole est mesurée, le silence fait partie de la discussion. Imposer une idée trop frontalement peut être mal perçu.
Les managers américains valorisent l’initiative, la communication directe et la reconnaissance publique des succès. Le style est assertif, orienté résultats, avec une forte valorisation du leadership individuel.
La culture managériale française valorise le raisonnement, la critique constructive (voire parfois destructrice), et accorde une importance forte au diplôme et à la hiérarchie. Les décisions sont souvent prises de manière centralisée.
Les Suédois adoptent un style très collaboratif. Le management y est horizontal, les décisions prises en groupe, et l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle est sacré. Le manager est vu comme un facilitateur, non comme un chef.
Le respect de l’ancienneté et la notion d’appartenance à un groupe sont fondamentaux. Le dialogue est plus oral qu’écrit, et les décisions sont souvent prises dans une logique de consensus communautaire.
Les Allemands attachent une grande importance à la clarté des process, à la précision et à l’efficacité. Une fois le cadre défini, les collaborateurs s’attendent à une autonomie de fonctionnement.
Chez Finelis, nous accompagnons des dirigeants et commerciaux qui évoluent dans des environnements internationaux et multiculturels. Cette diversité demande une capacité d’adaptation continue : posture managériale, discours commercial, attentes relationnelles…
Nous avons, par exemple, accompagné une scale-up européenne à s’implanter en Afrique de l’Ouest : la réussite a tenu autant à l’offre… qu’à la manière de bâtir des relations locales de confiance.
Le monde du travail est un village planétaire. Cultiver un management interculturel, c’est aussi faire preuve d’humilité, d’écoute, et d’une capacité à remettre en question ses propres habitudes. C’est une forme de leadership plus ouvert, plus conscient… et plus efficace.
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